Se un direttore commerciale non si convince che la sua funzione è “la vendita” e non “vendere”, non raggiungerà mai pienamente i propri obiettivi.
“Vendita” significa pianificazione, gestione delle risorse umane, distribuzione dei prodotti sul mercato, creazione di condizioni per un servizio di alta qualità, ecc.
Ancora oggi, la maggior parte dei direttori commerciali (e dei loro datori di lavoro) pensa che essere stati venditori di successo, comporti automaticamente saper gestire risorse, grazie ad una sorta di “istinto naturale”. Non solo, la maggior parte degli imprenditori e CEO ritiene che la formazione di un direttore commerciale sia inutile o, quanto meno, di difficile giustificazione nel budget di spesa. Anzi, si preferisce formare la rete vendita, magari con il solito “guru motivazionale”, piuttosto che investire anche nella leadership di chi dovrà gestire questo presunto esercito di venditori “votati alla causa”.
Sfugge un particolare essenziale, ossia che, nella migliore delle ipotesi, sviluppare le capacità di un venditore migliora le prestazioni in un’unica zona, laddove una corretta formazione del direttore commerciale ha effetti positivi sull’azienda, oltre che sull’intero territorio di cui risponde.
Il principio di Peter
L’abitudine per la quale si promuove una persona per un ruolo di maggiore responsabilità, senza averla opportunamente preparata, dà vita al fenomeno noto come “Principio di Peter”. Ma, cos’è il “Principio di Peter”? Laurence J. Peter e Raymond Hull alla fine degli anni ’60 pubblicarono un libro dal titolo The Peter Principle, nel quale si osservava che in una gerarchia aziendale ogni dipendente tende a salire al suo livello di “incompetenza”. In sostanza, il “Principio di Peter” afferma che una persona competente nel proprio lavoro si guadagna una promozione in una posizione che richiede competenze diverse. Se la persona promossa non possiede le competenze richieste per il nuovo ruolo, sarà incompetente al nuovo livello e non sarà promossa di nuovo. Se, invece, la persona è competente nel nuovo ruolo, sarà promossa di nuovo e continuerà a esserlo fino al raggiungimento di un livello di incompetenza. Essendo incompetente, la persona non si qualificherà di nuovo per la promozione, e così rimarrà bloccata al così detto “Final Placement”.
Da tutto ciò ne deriva il corollario che “col tempo, ogni posto di lavoro tende ad essere occupato da un dipendente incapace di svolgere i propri compiti”. La soluzione? Una sola: la formazione preventiva e continuativa. Il passaggio da venditore a direttore commerciale non è né facile, né naturale. La maggior parte dei direttori commerciali di recente promozione mancano di competenze critiche; non hanno esperienza nella gestione delle persone; non hanno reclutato, gestito, formato, motivato e dato energia a un team. Non sanno come creare un business plan o muoversi all’interno dell’organizzazione per ottenere le risorse necessarie. Senza una guida sono costretti a improvvisare. Senza un adeguato percorso di coaching o mentoring, non usciranno mai dalla loro zona di comfort (la vendita) e, conseguentemente, non diventeranno mai i leader del team di vendita. Coaching e mentoring aiutano a esercitare continuamente le abilità, a colmare le eventuali lacune nelle competenze e a tenere il passo con la continua evoluzione del mercato.
Le competenze di un direttore commerciale
Ma quali sono le abilità e competenze che un direttore commerciale deve sviluppare (in tutto o in parte)?
- Leadership
- Comunicazione
- Capacità di prendere decisioni (decision making);
- Mente analitica (capacità di pensare in modo sistematico, di lavorare per un risultato);
- Intuito
- Conoscenza della teoria e della pratica della negoziazione;
- Gestione del tempo (Time Management)
- Conoscenza dei processi di business dell’impresa;
- Sviluppo e pianificazione della strategia di vendita dell’organizzazione;
- Monitorare la preparazione delle previsioni, redigere piani per la vendita dei prodotti, condurre ricerche sulla domanda e sulle prospettive di sviluppo del mercato;
- Sviluppare e implementare standard per lo stoccaggio e il trasporto dei prodotti;
- Svolgere riunioni, assegnare compiti ai collaboratori, distribuire le responsabilità tra i vari reparti;
- Adattare il piano di vendita dell’azienda;
- Coordinare la gestione del personale nel reparto vendite;
- Partecipare alla selezione del personale che dovrà gestire;
- Sviluppare la politica dei prezzi dell’organizzazione, le campagne, gli sconti;
- Analizzare le vendite;
- Sviluppare e realizzare eventi promozionali (iniziative speciali, fiere e altri eventi).
È tutto? Non proprio; per un direttore commerciale, che sia all’altezza del proprio ruolo, è (sarebbe) necessario conoscere:
- Le basi legislative e normative relative alla vendita e fornitura di prodotti e/o servizi;
- I fondamenti dell’economia di mercato e le relative caratteristiche di quest’ultimo;
- Le tecniche di marketing;
- Le basi delle attività pubblicitarie;
- I principi e i metodi di previsione;
- Le regole e i principi teorici e pratici delle strutture di vendita;
- I fondamenti della pianificazione strategica;
- Le specifiche di prodotto;
- I fondamenti della comunicazione aziendale etica;
- Le basi delle Risorse Umane.
Ancora convinti che basti promuovere un buon venditore, per avere un buon direttore commerciale? Se il buon senso vi ha raggiunti, la domanda seguente potrebbe essere: “va bene, ho capito, ma da dove si parte per formare un direttore commerciale?”.
Per parte mia, il consiglio è quello di partire con un adeguato percorso di coaching, per sviluppare le soft skills (leadership, comunicazione, mente analitica, decision making, ecc.) e un adeguato percorso di mentoring per sviluppare le hard skills (sviluppo e pianificazione della strategia di vendita, politica dei prezzi, ecc.).
Per gli imprenditori o i CEO di un’azienda significherà non avere persone incompetenti in un ruolo chiave; per i neo direttori commerciali significherà non rimanere troppo a lungo nel limbo dell’incapacità di gestire il proprio nuovo ruolo, rischiando di perdere il proprio lavoro e non riuscire più a ricollocarsi. Insomma, la competenza e l’adeguatezza al ruolo convengono a tutti.
Giuseppe Andò inizia la sua carriera come manager nell’industria editoriale. Dopo aver diretto la Divisione Professionale e Medica ed essere stato Marketing Supervisor per tutte le divisioni, diventa General Manager di McGraw-Hill. Nel 2000 fonda Studio Income Srl, azienda leader in Italia specializzata in “Executive Coaching, Strategy & Organization”. Dal 2005 al 2010 guida l’acquisizione e la fusione di Paravia – Bruno Mondadori in Pearson Italia. Nel 2010 fonda Fineo Srl, una nuova realtà focalizzata su CEO Advisory e Coaching. Nel settembre 2017 Giuseppe si è associa al Network di Marshall Goldsmith. Da gennaio 2018, Giuseppe è Board Member di EMCC Italia (European Mentoring & Coaching Council).
