Cento anni di Leadership

LEADER SI NASCE O SI DIVENTA?

 

Le prime teorie sulla leadership risultano ormai datate di oltre un secolo:è interessante rivolgere lo sguardo al passato sia per capire qual è lo stile di leadership oggi considerato maggiormente efficacie sia per procedere verso il cammino che porta ad una continua evoluzione di questo concetto, frutto della creatività e della flessibilità delle persone, in corrispondenza con le complesse dinamiche organizzative attuali.

 

Il concetto di leadership vanta un gran numero di definizioni.

Secondo Piero Quaglino, uno dei più importanti studiosi nell’ambito della psicologia applicata alle organizzazioni, la leadership è “una relazione d’influenza tesa a realizzare significativi cambiamenti”: fin da subito viene data particolare rilevanza alla relazione tra il leader e i suoi collaboratori, un fattore che solo in tempi recenti è stato preso sufficientemente in considerazione. Ma chi è un vero leader? E soprattutto, leader si nasce o si diventa?

 

Queste domande hanno sollecitato il lavoro degli psicologi fin dai dei primi del ‘900, quando le caratteristiche del leader erano considerate prevalentemente innate e stabili. I primi studi, infatti, presero in esame coloro che erano già dei leader, avendo raggiunto un certo grado di ricchezza e popolarità grazie alla capacità e alla competenza che avevano saputo dimostrare nello svolgere il proprio lavoro. Alla base di tali assunti stava l’idea del “grande uomo”, del leader “naturale” ovvero di colui che nasce dotato già delle caratteristiche necessarie per il comando, differentemente da chi non avrebbe avuto una tale fortuna.

Attorno agli anni ‘40 Kurt Lewin, autore della celebre “Teoria del campo” e promotore della corrente comportamentista, spostò il focus dell’attenzione dai tratti di personalità all’analisi dell’influenza dello stile di leadership sul comportamento del gruppo. Dai suoi esperimenti Lewin concluse che nel momento in cui un gruppo viene guidato attraverso uno stile di leadership democratico, quindi improntato alla collaborazione, ottiene migliori risultati per ciò che riguarda il legame interpersonale, in particolare l’affettività.

Circa dieci anni dopo, Francis Likert, anche lui un comportamentista e inventore della celebre scala utilizzata per la valutazione degli atteggiamenti che oggi porta il suo nome, identificò principalmente due stili di leadership: Job-centered, o centrato sul lavoro e Employee-centered, ovvero centrato sulla persona. Leader poco orientati alla realizzazione del compito sono molto attenti alle persone e tendono a condividere il processo che porta alla presa di decisioni, mentre leader più concentrati sulla realizzazione del compito e meno attenti alle persone, prendono decisioni in maniera indipendente rispetto al resto del gruppo. Likert scoprì che cambiamenti significativi a livello organizzativo potevano essere ottenuti dalla modulazione di queste due tendenze.

 

Successivamente all’approccio comportamentista, che caratterizza gli studi degli anni ‘50 e ‘60, si sviluppa una linea di pensiero improntata all’analisi della situazione, cioè alla interazione tra stile di leadership e il momento contingente, favorevole o meno, che l’azienda si trova ad affrontare: è l’approccio situazionale. Tale approccio focalizza l’attenzione su alcune variabili come ad esempio fattori temporali, livello di preparazione dei collaboratori, dimensione del gruppo di lavoro ecc.., considerandole appunto dipendenti dal contesto e non dati di fatto stabili nel tempo.

 

Si deve al lavoro di Hersey e Blanchard del 1982 il fatto che l’approccio situazionale venisse considerato uno tra i più fecondi ed efficaci per lo studio della leadership.

 Nel loro lavoro una variabile spicca tra le altre ed assume il ruolo di determinante della situazione ovvero la maggiore o minore maturità dei collaboratori. In base a tale livello di maturità e conoscenze veniva scelto lo stile direttivo più adeguato tra quelli improntati alla delega, al coinvolgimento, alla “vendita”, con cui si indicano i vantaggi che derivano dalla realizzazione del compito e alla “prescrizione”, in cui chi esercita un ruolo di comando dovrà dare istruzione e informazioni approfondite ai propri collaboratori.

Il livello culturale dei follower non rimandava più, quindi, ad una dimensione stabile, era bensì considerato suscettibile di evoluzione attraverso il corretto bilanciamento delle dimensioni di attenzione al compito e alla relazione suggerite da Likert. Veniva contemplata per la prima volta la possibilità di una “trasformazione” delle persone e ,tramite questa, delle dinamiche organizzative. Così, un nuovo aggettivo viene scelto per descrivere la nuova prospettiva di studio della leadership in ambito organizzativo cioè “trasformazionale”, che sostituisce le precedenti teorie definite transazionali per il fatto di essere centrate su una “transazione” tra leader e collaboratori.

Con la definizione di leadership trasformazionale, invece, si vuole evidenziare il comportamento simbolico dei leader, il richiamo ai valori, alla comunicazione non verbale: la fiducia diviene la base su cui si fondano i rapporti, la crescita dell’individuo e del gruppo. Gli approcci trasformativi, che divengono sempre più centrali fin dalla metà degli anni ’80, tendono tutti all’apprendimento ed alla crescita. Le teorie che compongono questo approccio, pur avendo delle differenze tra loro, vengono definite come “neocarismatiche”: non si tratta di una mera ripresa delle teorie dei tratti, ma ci si concentra sui comportamenti distintivi dei soggetti che possono divenire un modello da seguire per lo sviluppo professionale.

Tale impostazione vale anche per il carisma, che si declina in comportamenti ed azioni specifiche che si possono tranquillamente imparare, ad esempio con una delle strategie messe a disposizione dalla PNL chiamata “modellamento”. Si comincia a riflettere su azioni che mirano alla trasformazione dei collaboratori nel senso di una crescita progressiva. Tutto ciò segna il passaggio verso nuovo modello di leadership, denominato “empowering”, che tocca trasversalmente tutti gli stili direttivi improntati alla crescita, come la “team leadership”, uno tra gli stili oggi ritenuti più efficaci.

La leadership empowering si propone un maggiore coinvolgimento dei collaboratori, per mezzo della partecipazione e del sostegno, così da accrescerne il senso di autoefficacia e di conseguenza il grado di motivazione ed impegno nel raggiungimento degli obiettivi.

Sempre più persone sentono la necessità di essere maggiormente coinvolte e di partecipare attivamente agli eventi e alle decisioni che riguardano la propria vita, professionale e non. Anche per i leader, ovviamente, è previsto il percorso della formazione e dell’aggiornamento ad esempio nell’ambito del coaching, che si concretizza nell’ imparare a dare feedback, sostenere la partecipazione, mantenere un buon clima di gruppo, come fa un vero coach quando allena la sua squadra in vista delle sfide future. Riguardo alla “team leadership”, o leadership di squadra, assumono particolare rilevanza i comportamenti centrati sulla persona e sul gruppo: identificare i punti di forza della squadra, acquisire le capacità di anticipare e gestire il cambiamento, motivare ed ispirare il team verso livelli di prestazione sempre maggiori sono le dinamiche tipiche che si registrano in un team di questo genere.

Il cammino è stato lungo ma è servito a dare importanza alla crescita dei singoli componenti di un gruppo di lavoro, oltre che del leader, a considerare le dinamiche organizzative come in continuo cambiamento e a dimostrarci che ognuno di noi può trasformarsi in un vero “esperto del comando”. 

Alberto Venuti
Dottore in Scienze Tecniche Psicologiche
Specializzando in “Psicologia del lavoro e delle organizzazioni”

 

 

Vito Siracusa
Dottore in Scienze Tecniche Psicologiche
Specializzando in “Psicologia del lavoro e delle organizzazioni”